Destruição criativa vs. incumbentes protegidos: por que sem concorrência não há inovação

Se você observar a lista das dez maiores empresas dos Estados Unidos em 1970, em 1990 e em 2026, notará uma rotatividade impressionante. Gigantes que pareciam eternas perderam espaço ou desapareceram, enquanto empresas que nem existiam há trinta anos (ou eram pequenas startups de garagem, como Nvidia, Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet e Meta) assumiram o topo da criação de valor mundial.

Agora faça o mesmo exercício olhando para muitos setores tradicionais da economia brasileira e latino-americana. Com raras exceções, a paisagem corporativa em diversos segmentos industriais e de infraestrutura permanece dominada por estruturas protegidas há quarenta ou cinquenta anos, operando sob barreiras tarifárias elevadas, reservas regulatórias ou subsídios fiscais cativos.

No seu World Development Report 2024 (WDR 2024), elaborado sob a liderança do economista-chefe Indermit Gill e com forte base teórica nos trabalhos sobre crescimento endógeno de economistas como Philippe Aghion e Peter Howitt, o Banco Mundial aponta o dedo para a ferida central da armadilha da renda média: sem competição aberta e sem “destruição criativa”, nenhum país consegue transitar para o estágio de inovação (3i).

1. O que é a Destruição Criativa de Schumpeter

Em 1942, no livro Capitalismo, Socialismo e Democracia, o economista austríaco Joseph Schumpeter explicou que o progresso econômico nunca vem de manter o mesmo sistema rodando em equilíbrio estático. O progresso acontece como uma tempestade perene de Destruição Criativa: a locomotiva a vapor destrói o negócio das diligências de cavalos; a lâmpada elétrica destrói a indústria de óleo de baleia e velas; o streaming e a computação em nuvem substituem as locadoras físicas e os servidores locais; os agentes de Inteligência Artificial reescrevem a indústria de software tradicional.

Do ponto de vista macroeconômico, a produtividade total de um país sobe por dois canais:

1. Melhoria interna (within-firm): uma empresa existente melhora seus processos e treina sua equipe.
2. Realocação de mercado (between-firm): empresas novas ou altamente eficientes ganham participação de mercado, atraem os melhores engenheiros e o capital disponível, enquanto empresas obsoletas que se recusam a modernizar encolhem ou saem do mercado, liberando capital e mão de obra para usos mais produtivos.

Nos países desenvolvidos da OCDE, esse segundo canal (a realocação via competição) responde por 40% a 50% de todo o crescimento da produtividade. No Brasil, esse motor vive travado.

2. Quando os campeões de ontem bloqueiam os inovadores de amanhã

Por que o motor da realocação trava nos países de renda média? Os economistas Daron Acemoglu, Philippe Aghion e Fabrizio Zilibotti demonstraram em um estudo clássico que as instituições que servem para o estágio 1i (Investimento inicial) tornam-se venenosas quando o país precisa passar para os estágios 2i (Infusão) e 3i (Inovação).

Nos anos 1950 a 1970, proteger grandes conglomerados nacionais com tarifas de importação altas e crédito estatal subsidiado parecia funcionar porque a tarefa era apenas construir fábricas básicas de cimento, aço ou montagem mecânica. O problema é que esses grupos protegidos acumulam enorme poder político e econômico. Quando chega a hora de abrir a economia para importar máquinas modernas, reduzir tarifas e permitir que novos entrantes tecnológicos disputem o mercado, os incumbentes usam sua influência para manter as barreiras de pé.

Cria-se então a pior distorção possível para o talento de um país: o retorno financeiro de fazer lobby em Brasília por uma proteção tarifária ou um benefício fiscal específico passa a ser muito maior e mais garantido do que o retorno de investir em engenharia, pesquisa e desenvolvimento.

3. A prova real no Brasil: o que aconteceu quando abrimos os pagamentos

Alguém poderia argumentar que “o mercado brasileiro é diferente e não responde bem à competição”. Temos um contraexemplo histórico recente dentro do próprio Brasil que demoliu esse mito: a revolução das fintechs e dos meios de pagamento impulsionada pela agenda pró-competição do Banco Central a partir da década de 2010.

Durante décadas, um pequeno número de grandes instituições controlava as maquininhas de cartão (adquirência), cobrava tarifas altíssimas de transferência (TED e DOC), exigia dias para liquidar vendas do varejo e mantinha milhões de brasileiros desbancarisados ou presos a pacotes de tarifas bancárias caras.

Quando o regulador quebrou o monopólio de bandeiras nas maquininhas (2010), criou a figura jurídica enxuta das Instituições de Pagamento (2013), lançou o Pix como infraestrutura pública aberta e interoperável (2020) e implementou o Open Finance, aconteceu um choque schumpeteriano clássico:

• Surgiram desafiantes digitais gigantescos (como Nubank, Mercado Pago, PagBank, Stone, Asaas e dezenas de outros) que forçaram todo o mercado a zerar tarifas básicas e melhorar radicalmente a experiência de software.
• Os próprios bancos tradicionais incumbentes, diante da concorrência real pela primeira vez em décadas, responderam contratando milhares de engenheiros de software, migrando sistemas para a nuvem e modernizando seus aplicativos em velocidade recorde.

4. A lição para o Estado e para quem lidera empresas

O caso dos meios de pagamento prova que o empresário e o engenheiro brasileiro são extraordinariamente capazes de inovar quando as regras do jogo premiam a eficiência em vez do cartório.

Para líderes de negócios e tecnologia, a mensagem de Schumpeter e do Banco Mundial é um guia diário:

1. Na política econômica, discipline tanto os incumbentes quanto o Estado: o papel do governo é garantir educação básica, infraestrutura aberta (como o Pix) e redes de proteção para requalificar o trabalhador, jamais proteger empresas ineficientes da concorrência nacional ou estrangeira.
2. Dentro da sua própria empresa, pratique a autodestruição criativa: se você lidera uma empresa consolidada e tem medo de lançar um produto digital mais barato e automatizado porque ele vai “canibalizar” sua linha antiga de alta margem manual, tenha certeza de que um concorrente sem esse apego emocional fará isso por você. Canibalize seus próprios processos obsoletos antes que o mercado o faça.