Singapura: como uma ilha sem água potável superou a renda per capita dos Estados Unidos

Existe uma crença antiga na América Latina de que a riqueza de uma nação depende diretamente do que está enterrado no seu subsolo ou da extensão das suas terras férteis. Se essa teoria fosse verdadeira, a República Democrática do Congo e a Venezuela seriam as economias mais prósperas da Terra, e uma pequena ilha rochosa no Sudeste Asiático chamada Singapura jamais teria saído da pobreza.

Quando Singapura se tornou uma república independente em agosto de 1965, após uma separação traumática da Federação da Malásia, muitos analistas internacionais duvidavam que o novo país sobrevivesse economicamente. Com uma área menor que a metade do município de São Paulo, a ilha não tinha petróleo, carvão, minério de ferro, florestas comerciais nem terras agrícolas para alimentar seus quase 2 milhões de habitantes da época. Mais grave ainda: Singapura não tinha sequer rios ou aquíferos suficientes e dependia de adutoras vindas da Malásia para fornecer a água potável consumida diariamente pela população.

Sessenta anos depois, Singapura exibe uma Renda Nacional Bruta (RNB) per capita superior a US$ 70.000 (ultrapassando os Estados Unidos, o Reino Unido, a Alemanha e o Japão), ocupa o 1º lugar isolado do mundo no PISA em matemática, leitura e ciências, e transformou até a sua escassez hídrica em uma indústria de exportação de tecnologia de membrana e dessalinização (NEWater).

Como uma ilha sem recursos naturais fez isso? A resposta está em três decisões de arquitetura institucional lideradas pelo primeiro-ministro Lee Kuan Yew e pelo seu estrategista econômico Goh Keng Swee.

1. “Pular a região”: atrair multinacionais quando todos as expulsavam

No final dos anos 1960, a moda econômica na maior parte dos países em desenvolvimento (incluindo o Brasil e a Índia) era a teoria da dependência e a substituição fechada de importações: desconfiava-se das empresas multinacionais, criavam-se barreiras tarifárias gigantescas e tentava-se produzir tudo estatalmente para o mercado doméstico.

Singapura olhou para o mapa e percebeu que não tinha mercado interno para se fechar. Lee Kuan Yew decidiu fazer exatamente o oposto do terceiro mundo da época: criar um oásis de eficiência de primeiro mundo no coração da Ásia para conectar sua população diretamente aos mercados dos Estados Unidos, da Europa e do Japão.

Para executar isso sem esbarrar na lentidão estatal, o país fortaleceu o EDB (Economic Development Board). O EDB funcionava como um one-stop shop (balcão único) com mentalidade de engenharia: quando a Texas Instruments ou a Hewlett-Packard (HP) desembarcavam em Singapura para avaliar a instalação de uma fábrica de semicondutores ou componentes eletrônicos, não precisavam negociar com doze ministérios, três prefeituras e cinco cartórios. Os terrenos industriais em Jurong já estavam terraplenados, com energia elétrica estável, porto de águas profundas conectado, regras tributárias claras em inglês e zero exigência de propina. Em poucos meses, a fábrica estava produzindo e exportando.

2. Instituições blindadas: meritocracia, pragmatismo e integridade

O segundo pilar de Singapura foi perceber que segurança jurídica e previsibilidade institucional são o ativo econômico mais valioso quando você não tem petróleo.

O país manteve a tradição do direito comercial inglês (Common Law) para dar confiança absoluta aos contratos internacionais, adotou o inglês como língua oficial de ensino e administração (permitindo que qualquer engenheiro ou juiz de Singapura operasse sem tradutores na fronteira da ciência mundial) e travou uma guerra implacável contra a corrupção por meio do Corrupt Practices Investigation Bureau (CPIB).

Mas Singapura não tentou combater a corrupção apenas com discursos morais; ela aplicou incentivos econômicos reais. O serviço público de elite passou a recrutar os melhores alunos de matemática e engenharia das universidades globais e a remunerar ministros, juízes e secretários técnicos com salários competitivos, atrelados por fórmula transparente às médias dos executivos de topo do setor privado, ao mesmo tempo em que impôs auditoria patrimonial rigorosa e demissão imediata para qualquer desvio.

3. Subir a escada tecnológica através das pessoas

Nos anos 1960, Singapura começou atraindo fábricas intensivas em mão de obra simples. Mas o governo sabia que não queria ser um país de salários baixos para sempre.

A cada década, o EDB e o Ministério da Educação coordenavam o passo seguinte da estratégia 3i: nos anos 1970 e 1980, convidaram multinacionais americanas, alemãs e japonesas para montar institutos técnicos conjuntos em Singapura, treinando operários locais em mecatrônica, óptica de precisão, petroquímica e engenharia naval (o estágio 2i, Infusão). Nos anos 1990 e 2000, com o Método de Matemática de Singapura já formando a juventude mais preparada do planeta no PISA, o país transitou para a inovação de fronteira (3i): centros de pesquisa biomédica (Biopolis), design de chips, gestão global de fortunas e inteligência artificial.

4. A lição para gestores e líderes no Brasil

O Brasil tem dimensões continentais e uma democracia plural que não se compara à escala geográfica de uma cidade-Estado, mas os princípios operacionais de Singapura são universais para qualquer organização ou governo:

1. Previsibilidade vale mais que subsídio: investidores de longo prazo preferem regras simples, estáveis e contratos cumpridos rapidamente do que incentivos fiscais complexos que mudam a cada quatro anos.
2. Elimine o atrito de implantação (onboarding): assim como o EDB reduziu o tempo para uma fábrica operar, empresas de tecnologia vencem quando reduzem a fricção para que clientes e desenvolvedores usem suas plataformas.
3. Quando o recurso escasso é talento, trate a educação técnica como prioridade número um: nenhum recurso natural substitui uma equipe que domina matemática, fala a língua do mercado global e opera sob padrões de excelência.