Singapur: como una isla sin agua potable superó la renta per cápita de Estados Unidos

Existe una creencia antigua en América Latina de que la riqueza de una nación depende directamente de lo que está enterrado en su subsuelo o de la extensión de sus tierras fértiles. Si esa teoría fuera verdadera, la República Democrática del Congo y Venezuela serían las economías más prósperas de la Tierra, y una pequeña isla rocosa en el Sudest Asiático llamada Singapur jamás habría salido de la pobreza.

Cuando Singapur se convirtió en una república independiente en agosto de 1965, tras una separación traumática de la Federación de Malasia, muchos analistas internacionales dudaban de que el nuevo país sobreviviera económicamente. Con un área menor que la mitad del municipio de São Paulo, la isla no tenía petróleo, carbón, mineral de hierro, bosques comerciales ni tierras agrícolas para alimentar a sus casi 2 millones de habitantes de la época. Más grave aún: Singapur no tenía siquiera ríos o acuíferos suficientes y dependía de tuberías provenientes de Malasia para suministrar el agua potable consumida diariamente por la población.

Sesenta años después, Singapur exhibe una Renta Nacional Bruta (RNB) per cápita superior a 70.000 dólares (superando a Estados Unidos, al Reino Unido, a Alemania y a Japón), ocupa el 1.er lugar aislado del mundo en PISA en matemática, lectura y ciencias, y transformó hasta su escasez hídrica en una industria de exportación de tecnología de membrana y desalinización (NEWater).

¿Cómo una isla sin recursos naturales hizo eso? La respuesta está en tres decisiones de arquitectura institucional lideradas por el primer ministro Lee Kuan Yew y por su estratega económico Goh Keng Swee.

1. "Saltar la región": atraer multinacionales cuando todos las expulsaban

A finales de los años 1960, la moda económica en la mayor parte de los países en desarrollo (incluyendo Brasil y la India) era la teoría de la dependencia y la sustitución cerrada de importaciones: se desconfiaba de las empresas multinacionales, se creaban barreras arancelarias gigantescas y se intentaba producir todo de manera estatal para el mercado doméstico.

Singapur miró hacia el mapa y percibió que no tenía mercado interno para cerrarse. Lee Kuan Yew decidió hacer exactamente lo opuesto al tercer mundo de la época: crear un oásis de eficiencia de primer mundo en el corazón de Asia para conectar a su población directamente con los mercados de Estados Unidos, de Europa y de Japón.

Para ejecutar esto sin tropezar con la lentitud estatal, el país fortaleció el EDB (Economic Development Board). El EDB funcionaba como una ventanilla única (one-stop shop) con mentalidad de ingeniería: cuando Texas Instruments o Hewlett-Packard (HP) desembarcaban en Singapur para evaluar la instalación de una fábrica de semiconductores o componentes electrónicos, no necesitaban negociar con doce ministerios, tres alcaldías y cinco notarías. Los terrenos industriales en Jurong ya estaban terraplenados, con energía eléctrica estable, puerto de aguas profundas conectado, reglas tributarias claras en inglés y cero exigencia de coimas. En pocos meses, la fábrica estaba produciendo y exportando.

2. Instituciones blindadas: meritocracia, pragmatismo e integridad

El segundo pilar de Singapur fue percibir que la seguridad jurídica y la previsibilidad institucional son el activo económico más valioso cuando no tienes petróleo.

El país mantuvo la tradición del derecho comercial inglés (Common Law) para dar confianza absoluta a los contratos internacionales, adoptó el inglés como lengua oficial de enseñanza y administración (permitiendo que cualquier ingeniero o juez de Singapur operara sin traductores en la frontera de la ciencia mundial) y libró una guerra implacable contra la corrupción por medio del Corrupt Practices Investigation Bureau (CPIB).

Pero Singapur no intentó combatir la corrupción solo con discursos morales; aplicó incentivos económicos reales. El servicio público de élite pasó a reclutar a los mejores alumnos de matemática y ingeniería de las universidades globales y a remunerar a ministros, jueces y secretarios técnicos con salarios competitivos, vinculados mediante una fórmula transparente a los promedios de los ejecutivos de alto rango del sector privado, al mismo tiempo que impuso una auditoría patrimonial rigurosa y la destitución inmediata ante cualquier desvío.

3. Subir la escalera tecnológica a través de las personas

Años 1960, Singapur comenzó atrayendo fábricas intensivas en mano de obra simple. Pero el gobierno sabía que no quería ser un país de salarios bajos para siempre.

A cada década, el EDB y el Ministerio de Educación coordinaban el siguiente paso de la estrategia 3i: en los años 1970 y 1980, invitaron a multinacionales estadounidenses, alemanas y japonesas a montar institutos técnicos conjuntos en Singapur, capacitando a obreros locales en mecatrónica, óptica de precisión, petroquímica e ingeniería naval (la etapa 2i, Infusión). En los años 1990 y 2000, con el Método de Matemática de Singapur formando a la juventud más preparada del planeta en el PISA, el país transicionó hacia la innovación de frontera (3i): centros de investigación biomédica (Biopolis), diseño de chips, gestión global de patrimonios e inteligencia artificial.

4. La lección para gestores y líderes en Brasil

Brasil tiene dimensiones continentales y una democracia plural que no se compara con la escala geográfica de una ciudad-Estado, pero los principios operacionales de Singapur son universales para cualquier organización o gobierno:

1. La previsibilidad vale más que el subsidio: los inversionistas de largo plazo prefieren reglas simples, estables y contratos cumplidos rápidamente en lugar de incentivos fiscales complejos que cambian cada cuatro años.
2. Elimine la fricción de implementación (onboarding): así como el EDB redujo el tiempo para que una fábrica opere, las empresas de tecnología ganan cuando reducen la fricción para que los clientes y desarrolladores usen sus plataformas.
3. Cuando el recurso escaso es el talento, trate la educación técnica como la prioridad número uno: ningún recurso natural sustituye a un equipo que domina la matemática, habla la lengua del mercado global y opera bajo estándares de excelencia.

Continúe profundizando: lea también ¿Qué necesita hacer Brasil para convertirse en un país desarrollado? y Caminos para el desarrollo brasileño (2026 a 2055): la síntesis de las 5 palancas reales. Explore también la Agenda Brasil 2050 con simulador interactivo y el Brasília Arcade.

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Referencias y lecturas verificables

• Lee, K. Y. (2000). From Third World to First: The Singapore Story: 1965-2000. HarperCollins.
• Singapore Economic Development Board (EDB). Our History and Industrial Transformation Strategy.
• World Bank (2024) & OECD (2023). World Development Report 2024 y OECD PISA 2022 Results (Singapore Country Note).